Лідерство під час кризи: п'ять практик для управлінців
Події, що відбуваються у світі, означають кризу для великої кількості бізнесів. І вони вимагають від топ-менеджерів змінити мислення та поведінку, – упевнені консультанти компанії. McKinsey. Вони запропонували перелік із п'яти практик, які допоможуть управлінцям впоратися з новими викликами.
1. Мережа команд
Керівникам варто відмовитися від віри в те, що під час кризи відповіді мають надходити згори донизу, бо це нібито сприяє стабільності. У знайомих складних ситуаціях типова компанія може розраховувати на свою ієрархічну структуру, однак у нинішній кризі є дуже велика частка невизначеності. Керівники стикаються з проблемами, які є незнайомими та незрозумілими. Тому лише невеликої групи топ-менеджерів недостатньо для швидкого акумулювання інформації та прийняття зважених рішень. Вихід – мобілізувати організацію, встановивши чіткі пріоритети та надавши людям повноваження для пошуку та втілення рішень, які відповідають цим пріоритетам. Цього можна досягти з допомогою формування мережі команд.
Вона складається з груп, які вміють адаптуватись, об'єднані спільною метою і працюють спільно приблизно так, як співпрацюють люди в одній команді. Деякі частини мережі повинні будуть здійснювати дії у незвичних бізнес-операціях. Інші – виявляти наслідки кризи в організацію та вносити корективи, наприклад, допомагаючи адаптуватися працівникам до певним новим робочим умовам. У багатьох випадках мережа команд повинна включати інтегрований «нервовий центр», який охоплює чотири сфери: захист людей, стабілізацію ланцюга поставок, залучення клієнтів та перевірку фінансового стресу.
Ефективні мережі команд мають кілька властивостей. По-перше, вони мультидисциплінарні: досвід показує, що ступінь складності кризи вимагає залучати експертів з різних сфер. По-друге, вони створені в такий спосіб, щоб активно діяти. Недостатньо лише збирати ідеї експертів, потрібно ще розробляти рішення, втілювати їх у життя та вдосконалювати. По-третє, ефективні мережі команд вміють адаптуватися, здатні до швидкої реорганізації, розширення чи зменшення – залежно від нової інформації про кризу.
Завдання лідера – сприяти співпраці та прозорості у мережі команд. Щоб досягти цього – слід розподілити повноваження та постійно ділитися інформацією з іншими топ-керівниками, тобто показати на власному прикладі, як повинні працювати команди.
У кризових ситуаціях інстинктом лідера може бути консолідація влади та контролю. Однак потрібно робити прямо протилежне.
Іншою важливою складовою ролі лідера під час кризи є підтримка психологічної безпеки, щоб люди могли відкрито обговорювати ідеї, ставити питання, розповідати про проблеми. Це дозволяє мережі команд осмислити ситуацію та зрозуміти, як з нею впоратися, за допомогою здорових дискусій.
2. Зростання лідерів
Керівники компанії мають бути готові не лише тимчасово передати певні повноваження мережі команд, а й делегувати частину влади людям – щоб вони ефективніше реагували на кризу. Це можуть бути повноваження щодо прийняття та реалізації рішень без попереднього прийняття управлінцем. У кризових умовах однією з найважливіших функцій лідера є швидке створення архітектури прийняття рішень людьми різних рівнях.
Звісно, керівникам найвищого рівня треба переконатися, що вони надають повноваження правильним людям. Швидше за все, особи, які приймають рішення, будуть помилятися, тому вони мають бути здатними швидко вчитися та змінювати дії, не реагуючи на це надмірно, але не паралізуючи організацію.
На початку кризи управлінцям доведеться самим обрати таких людей. Але згодом нові лідери природно з'являтимуться в мережі команд. І, можливо, навіть займуть місце когось із топ-менеджерів після кризи.
У типових складних ситуаціях досвід є чи не найціннішим активом лідера. Але під час цієї кризи набагато важливіший характер. Лідер має вміти об'єднати команди спільною метою та правильно поставити питання, відповіді на які вони шукатимуть.
Також у нових умовах на перший план виходять такі якості управлінця, як «свідомий спокій», тобто здатність відключитися від загрозливої ситуації та чітко продумати, як можна орієнтуватися в ній, та «обмежений оптимізм» (впевненість у поєднанні з реалізмом). Перша якість часто властива людям, які мають смиренність, але не є безпорадними. Друга – відрізняється від звичайного оптимізму.
Якщо лідери виявлять надмірну впевненість на початку кризи, незважаючи на очевидно складні умови, можуть втратити авторитет. Тому найкраще висловлювати впевненість у тому, що організація знайде шлях крізь важку ситуацію, але також визнавати невизначеність кризи та необхідність пошуку нової інформації. Коли криза пройде, оптимізм стане вигіднішим (і менш обмеженим).
Поступово нові лідери зможуть природно з'явитися в мережі команд. І, можливо, навіть займуть місця топ-менеджерів після кризи.
3. Ухвалення рішень у ситуації невизначеності
Чекати, доки з'явиться повний набір фактів, перш ніж планувати дії – поширена помилка, яку лідери роблять під час криз. Адже факти можуть взагалі не з'явитися найближчим часом. Втім, керівникам не варто покладатися на інтуїцію. Натомість потрібно постійно збирати інформацію та аналізувати, що з їхніх кроків спрацьовує, а що ні.
Насправді це означає часто робити паузи в управлінні кризами, оцінювати ситуацію з кількох точок зору, прогнозувати, що може статися далі, а потім діяти. Цикл «пауза-оцінка-прогноз» має продовжуватися постійно, оскільки він допомагає управлінцям підтримувати стан свідомого спокою та уникати надмірної реакції на нову інформацію, коли вона надходить. Хоча деякі моменти під час кризи вимагатимуть негайних дій, без оцінки та прогнозування, але у підсумку лідер знайде час, щоб зупинитися і подумати перед наступними кроками.
Під час таких пауз керівникам корисно, по-перше, переглядати свої ідеї на основі отриманої від команд інформації, а по-друге, критично дивитися на поточні та потенційні дії та вирішувати, чи потрібно їх змінити чи відмовитися від них. Це дозволяє перестати спиратися на попередній досвід та створювати нові рішення.
4. Демонстрація емпатії
В умовах серйозної кризи людські думки відразу звертаються до власного виживання та задоволення основних потреб. Чи захворію я чи мої близькі? Що буде, якщо це станеться? Хто піклуватиметься про нас? Консультанти McKinsey вважають, що саме лідер повинен мати справу з цими питаннями, адже одним із основних аспектів його роботи є внесення позитивних змін у життя людей. А для цього керівникам потрібно зрозуміти, з якими особистими та професійними викликами стикаються працівники та їхні близькі під час кризи.
Також важливо, щоб лідери не лише демонстрували співчуття до інших, а й дбали про себе. Адже коли стрес і втома зростають, починають страждати на когнітивні функції: стає складніше обробляти інформацію і приймати рішення.
Якщо керівники виявлять зайву впевненість у самому початку кризи, незважаючи на реально складні умови, що склалися, то вони можуть в результаті втратити авторитет.
5. Прозора та регулярна комунікація
Кризові повідомлення від лідерів часто звучать неправильно. Наприклад, керівник може надто впевнено та піднесено говорити з підлеглими на ранніх етапах – або мовчати взагалі. Обидва підходи неправильні. Завданням лідера під час кризи є забезпечити прозорість комунікації: розповісти, що він знає, чого не знає та як планує дізнатися більше.
Змінювати відповіді на важливі питання, коли з'являється нова інформація – це нормально. Важливо спілкуватися із працівниками часто, щоб вони бачили: повідомлення трансформуються, бо стали відомі нові обставини. Потрібно також приділити увагу іншим аудиторіям бізнесу: стейкхолдерам, клієнтам. Вони мають різні питання та інтереси, і в комунікаціях потрібно врахувати їх усі.
Поточна криза є перевіркою для лідерів та компаній з будь-якої сфери бізнесу. Якщо бізнесу вдасться її пройти, то йому буде легше адаптуватися до нової реальності та подальших викликів.
Нагадаємо, керівники компаній-членів Європейської Бізнес Асоціації поділилися досвідом роботи під час карантину, можливостями, які відкрив для бізнесу локдаун та планами щодо відновлення докарантинного рівня розвитку.
Підготував: Олександр Бєлов